企業ブランディングの支援事例10選！取り組みと外部の役割を紹介

ブランディングに手を付ける前に、他社がどう進めたのかを先に知っておきたくなるものです。ただ、紹介記事で目にするのは新しいロゴやスローガンの完成形が中心で、誰に何を頼み、何か月かけ、社員にどう広げたのかまでは、ほとんど書かれていません。

完成形を眺めるだけでは、自社が最初に何をすればよいかは見えてきません。同じ社名変更でも、ブランド名に社名をそろえる場合と、統合したグループをまとめる場合とでは、外部に任せる工程も、社内で時間をかける工程もまるで違います。

ここでは、企業ブランディングの事例10件を課題ごとに取り上げ、外部に頼んだ範囲、かけた期間、社内への広げ方を読み解いたうえで、事例を自社に当てはめて依頼の範囲を決める手順を解説します。内容は2026年10月時点の情報にもとづいています。ブランディングの外部支援を考えている経営者の方や、広報・経営企画の担当の方に向けた内容です。

自社がどの事例に近いのか見立てを持ちたいときは、malnaのコーポレートブランディング支援にその整理からお任せいただけます。

企業ブランディング支援の事例は、課題・外部の役割・期間・浸透の4点で読みます

企業ブランディング支援の事例は、何に困っていたか、外部に何を任せたか、どれだけの期間をかけたか、社内にどう広げたかの4点で読むと、自社の進め方に置き換えやすくなります。参考になるのは完成したロゴや言葉よりも、そこへたどり着くまでの段取りのほうです。

企業ブランディング支援とは

企業ブランディング支援とは、企業の存在意義や強みを言葉と形にし、社内外へ一貫して伝える取り組みを、外部の専門家が手伝うことです。理念やパーパスの言語化、社名やロゴの設計、ガイドラインづくり、社内への浸透、発信の見直しといった工程があり、どこまでを外に出すかは会社によって変わります。

支援の定義や費用の読み方、別の企業の事例は、次の記事にまとめています。ここではその記事で扱った6社とは重ならない事例を取り上げます。

関連記事：企業ブランディング支援とは？依頼できる内容と費用・事例を紹介

事例を読むときの4つの視点

事例からは、次の4つを拾っていきます。どの事例も4つすべてを公表しているわけではないので、書かれていない項目は空けたまま比べます。

視点	読み取ること
課題	何がずれていたのか、何が伝わっていなかったのか
外部の役割	外部の専門家に任せた工程と、その人の立場
期間	決定から発表、発表から切り替えまでにかけた時間
浸透	新しい理念や名前を社員に広げるために行ったこと

成果の数値が添えられた事例もあります。その場合は、誰が発表した値で、何と比べた値なのかを出典の書き方のまま受け取ることが欠かせません。

社名と事業の実態がずれていた事例

社名と事業の実態が合わなくなったとき、社名を主力ブランドや今の事業の姿に寄せて解決した事例がいくつもあります。社名を変えた会社は、決めてから切り替えるまでに数か月から1年ほどの準備期間を取っています。

株式会社SUBARU：社名をブランド名にそろえた事例

株式会社SUBARUの旧社名は富士重工業株式会社です。2016年5月12日の臨時取締役会で社名の変更を決め、創業100周年にあたる2017年4月1日付で株式会社SUBARUになりました。

同社は変更の狙いを、「長年皆様に親しまれてきた社名を変えてブランド名と統一させる」ことで「スバルブランドを磨く」取り組みを加速させることだと説明しています。自動車と航空宇宙事業で、魅力あるグローバルブランドに育てる考えです。

社員に向けては、変更前日の2017年3月31日、本社と3つの事業所・製作所でそれぞれ記念式典を開きました。式典では記念のリーフレットと、新しくつくったグループ章（社章）を社員に配っています。国内外のグループ企業も、1社を除いて同じ2017年4月1日付で社名を改めました。

決議から実施までは約11か月です。外部への依頼範囲は公表されていません。とはいえ、名前が変わるその日に社員が新しい社名に触れる場を設けたやり方は、会社の規模にかかわらずまねしやすいものです。

参考：富士重工業株式会社が「株式会社SUBARU」に社名を変更（SUBARU）

参考：富士重工業株式会社が「株式会社SUBARU」に社名変更を実施（SUBARU）

株式会社キャリタス：育ててきたサービスブランドに社名を合わせた事例

株式会社キャリタスの旧社名は株式会社ディスコです。同社は2015年から、「キャリタス」を国内の人財・進学情報ポータルサービスの統一ブランドとして使ってきました。

社名変更の発表は2024年2月22日で、同年4月1日に株式会社キャリタスへ移っています。同社によると、社内公募を経て、新社名を自社のメインブランドに統合すると決めました。海外のグループ会社も同じ名前に改めています。

注目したいのは、サービスのブランドを9年ほどかけて利用者に浸透させてから、社名をそこへ合わせた順番です。新しい名前を一から広めるのではなく、すでに育った名前に会社のほうを寄せました。社員が関われる社内公募の段階を挟んだことも、新しい社名をなじませる助けになったと考えられます。

参考：社名変更のお知らせ（キャリタス）

コクヨ株式会社：広がった事業に合わせてロゴとメッセージを刷新した事例

コクヨ株式会社は、創業120周年の2025年10月2日にリブランディングを実施しました。同社として初めてのコーポレートメッセージ「好奇心を人生に」を掲げ、ロゴを含むコーポレートアイデンティティを改め、同じ日にコーポレートサイトも新しくしています。

きっかけは事業の広がりです。2021年に長期ビジョン「CCC2030」を定めてから、同社は文具や家具の枠を越えて「WORK & LIFE STYLE Company」として事業の範囲を広げてきました。その過程でステークホルダーからの見え方が大きく変わったため、会社の顔にあたるロゴとビジュアルアイデンティティを更新すると判断しています。

外部に任せたことが公表されているのは発信の部分です。コーポレートメッセージに合わせ、日本・中国・アメリカの監督に短編映画の制作を依頼し、岩井俊二監督、デレク・ツァン監督、シュチ・タラティ監督の3作品を公開しました。長期ビジョンの策定から刷新までは4年あまり。事業の姿が先に変わり、見た目があとから追いついた事例です。

参考：コクヨ、120周年を機にリブランディング（コクヨ）

参考：コクヨ リブランディング発表会イベントレポート（コクヨ）

グループの一体感と理念の浸透に取り組んだ事例

統合や再編を経たグループをまとめる取り組みや、理念を社員の行動に結びつける取り組みは、発表したあとの浸透に何年もかけています。経営層が現場へ足を運んで直接話す場を、毎年続けているのが共通点です。

株式会社レゾナック：統合の前から理念の浸透を始めた事例

株式会社レゾナック・ホールディングスは、昭和電工株式会社と昭和電工マテリアルズ株式会社（旧日立化成株式会社）が統合し、2023年1月1日に生まれた会社です。社名は英語の「Resonate」（共鳴する・響き渡る）と、Chemistryの「C」を組み合わせた造語です。

統合会社のパーパスは、2020年12月に公表した長期ビジョンの中で示され、その後バリューも公開されました。経営理念を社員に広げる活動は2021年12月に始まっています。社名が変わる1年以上前から、理念を伝える取り組みに着手していたわけです。

2022年には、CEOとCHROが少人数のラウンドテーブルを110回行い、国内外のほぼすべての拠点でタウンホールミーティングを開きました。2024年12月の説明会資料によると、その後も毎年約60拠点を訪れ、1,000人を超える従業員と直接言葉を交わしています。

浸透の度合いは数字で追いかけています。同じ資料では、パーパス・バリューへの共感度と実践度が、2022年に59%と34%、2023年に66%と49%、2024年に73%と60%と示されています。2030年に向けた目標は、共感度8割以上、実践度は半数以上です。

参考：パーパス・バリュー浸透に向けて。新しい企業文化を創り出すための取り組み（レゾナック）

参考：レゾナック サステナビリティ説明会2024（レゾナック）

参考：2023年1月1日、昭和電工はレゾナックに生まれ変わりました（レゾナック）

常石グループ：外部のクリエイターをCDOに迎えた事例

常石グループは、海運や造船をはじめ国内外の多様な領域に事業を広げる企業グループです。2024年12月2日、株式会社ファセッタズムの代表取締役社長である落合宏理氏を、2025年1月1日付でチーフ・デザイン・オフィサー（CDO）に起用すると発表しました。ステークホルダーにグループの存在意義をはっきり示し、グループ全体への理解と共感を得るための起用だとしています。

就任から約4か月後の2025年4月25日に従業員向けのビジョン共有会を開き、5月1日には新しいコーポレートアイデンティティを発表しました。創業期の船に由来する「天」の字を受け継ぎつつ、事業名や言語ごとに表記を変えなければならないロゴタイプをあえて外し、シンボルマークだけで統一感を出しています。シンボルのデザインを手がけたのは、グラフィックデザイナーの鈴木聖氏です。

続いて2025年6月30日には、造船セグメントの5社が社名を改め、造船セグメント各社の企業ロゴもグループロゴにそろえました。外部の専門家に1つの案件として発注するのではなく、CDO（チーフ・デザイン・オフィサー）として迎えてグループ全体のデザインを預けた点に、この事例の特徴があります。

参考：常石グループ 新体制についてのお知らせ（ツネイシホールディングス）

参考：常石グループ 新コーポレートアイデンティティ（CI）を発表（ツネイシホールディングス）

参考：常石造船、造船セグメント各社の社名変更と企業ロゴ統一を実施（常石鉄工）

富士通株式会社：会社のパーパスに社員個人のパーパスを重ねた事例

富士通株式会社は2020年7月1日、全社員の行動の原理原則である「Fujitsu Way」を12年ぶりに改めました。新しいFujitsu Wayは、パーパス、大切にする価値観、行動規範の3つでできています。

この理念を社員に届ける方法として同社が続けているのが「Purpose Carving」です。社員一人ひとりがこれまでの道のりや大切にしてきた価値観を振り返り、自分のパーパスを彫り出していく取り組みで、2020年6月に始まりました。2022年9月時点で、約7万人の社員が個人のパーパスを言葉にしたと発表されています。

会社の理念を上から伝えて終わりにせず、社員が自分の言葉で目的を書き、会社のパーパスと重なる部分を探す形にしたところが特徴です。この取り組みは、日本の人事部「HRアワード2022」の企業人事部門で優秀賞に選ばれました。

参考：全社員の行動の原理原則となる「Fujitsu Way」を刷新（富士通）

参考：富士通の「Purpose Carving」が「HRアワード2022」企業人事部門優秀賞を受賞（富士通）

中小企業や産地が外部の専門家と組んだ事例

中小企業や産地の事例では、社内にデザインの専門家がいない前提で、外部のデザイナーやプロデューサーと手を組んでいます。外部が受け持つのは形にする工程で、コンセプトづくりや浸透は社員や組合員が担う分け方が見て取れます。

環境大善株式会社：見た目の変更でつまずき、強みの整理からやり直した事例

環境大善株式会社は、北海道で消臭液や土壌改良材を製造するメーカーです。中小企業庁の「ミラサポplus」の紹介によると、同社は事業承継を機に顧客層の若返りを図り、最初は若い層向けにパッケージのデザインを変えました。ところが、見た目を変えただけでは期待した結果が出ませんでした。

そこで、自社の分析を徹底して行い、強みや経営理念、行動指針をはっきりさせてからブランドコンセプトを決めています。デザインの知識を持つ人材が社内にいなかったため、外部のアートディレクターと組んで社名の変更やブランドロゴの作成、商品パッケージの刷新を進め、コンセプトを社内外に浸透させ、発信してきました。

紹介では、一連の取り組みが販路の拡大（海外5か国との取引）や利益率の向上に結びついたとされています。見た目から入ってつまずき、考え方の整理へ立ち戻った順番は、これから取り組む会社にとって覚えておきたい流れです。

参考：事例から学ぶ!「ブランディング」（中小企業庁 ミラサポplus）

近畿編針株式会社：新ブランドのコンセプトを社員全員で考えた事例

近畿編針株式会社は、奈良県にある老舗の編針メーカーです。中小企業庁の紹介によれば、同社は海外展開に乗り出したものの、自社ブランドが伸び悩んでいました。

そこで立ち上げたのが、グローバル展開を見据えた新ブランドです。愛着を持ってブランドを育てられるよう、ブランドコンセプトは社員全員で話し合って決めました。そのうえで、海外の人にもコンセプトが伝わるネーミングとロゴを、ブランディングデザイナーの支援を受けて開発しています。

外部の専門家が担ったのは、言葉と形を海外に向けて仕上げる工程です。コンセプトは社員が自分たちで考えているので、出来上がったあとに社内へ説明し直す手間がかかりません。紹介では、ブランドの立て直しによって売上を大きく伸ばしているとされています。

参考：事例から学ぶ!「ブランディング」（中小企業庁 ミラサポplus）

株式会社パイ・アール：社長交代の節目に外部のデザイナーとロゴを刷新した事例

株式会社パイ・アールは、大阪市に本社を構え、スマートフォンアプリやシステムの開発を手がける会社です。2008年の設立で、資本金は5,000万円です。

2025年7月の社長交代を経て、同社は自社が変革期に入ったと位置づけ、2025年12月22日にコーポレートロゴを新しくしました。目指すビジョンと果たすべき使命を新しいロゴに込めたとしています。デザインは、株式会社6D-K代表で、アートディレクター・グラフィックデザイナーの木住野彰悟氏が手がけました。

新しいロゴは、各種の媒体や制作物に順次広げていくと発表されています。経営の代替わりのように会社の向かう先が変わる節目は、規模の小さな会社にとってもブランドを見直すよい機会です。ロゴは外部のデザイナーに任せ、使う場面への展開は社内で順に進める分担になっています。

参考：株式会社パイ・アールがコーポレートロゴをリニューアル（パイ・アール）

今治タオル工業組合：ブランディング・プロデューサーとともに産地をまとめ直した事例

今治タオルのブランディングは、今治タオル工業組合が進めてきたプロジェクトです。2016年12月に公式ブランドサイトに載ったインタビューでは、始まってからちょうど10年にあたると紹介されています。博報堂を経てサムライを設立した佐藤可士和氏がブランディング・プロデューサーとして加わり、ブランドマークとロゴ、オリジナルタオルのデザインを受け持ちました。

公式ブランドサイトのインタビューで佐藤氏は、今治が得意とする柄の織りではなく、白いタオルをブランドの象徴にしたと話しています。吸水性や「安心・安全・高品質」というタオル本来の価値を伝えるためで、このメッセージを10年間ぶらさずに続けてきたそうです。

産地の中で足並みをそろえるには時間がかかりました。組合として決議はしていたものの、当初は様子見の組合員もいたため、当時の理事長に頼まれて佐藤氏が今治を訪ね、10社ほどを回って工場を見学し、これからの計画を説明しています。2年目ごろに百貨店での売り場づくりが決まり、3年目ごろには「うまくいきそうだ」という声が聞かれるようになったと振り返っています。

佐藤氏は、いくら計画を立てても実行する人がいなければ成功しないとして、組合が一丸となったことを成功の理由に挙げています。限られた予算をどこに投じるかを判断したのも組合でした。

参考：佐藤可士和｜インタビューVol.1（今治タオル公式ブランドサイト）

10件の事例を並べてわかること

10件を並べてみると、外部が担ったのはロゴや映像といった形にする工程が中心で、理念やコンセプトを考える工程と社内への浸透は社内が受け持っています。期間は、決定から発表・切り替えまでが数か月から1年ほど、浸透は年単位で続いています。

事例	課題	外部の役割（公表分）	期間の目安	社内への浸透
SUBARU	社名とブランド名の不一致	公表なし	決議から実施まで約11か月	社員向け式典、リーフレットと社章
キャリタス	社名とサービスブランドの不一致	公表なし	発表から実施まで約1か月半	新社名の社内公募
コクヨ	事業の広がりと見え方のずれ	短編映画の制作を監督に依頼	ビジョン策定から刷新まで4年あまり	公表なし
レゾナック	統合後の一体感	公表なし	浸透開始から社名変更まで約1年	ラウンドテーブル、タウンホール
常石グループ	グループの結束	外部のクリエイターをCDOに起用	就任から新CI発表まで約4か月	従業員向けビジョン共有会
富士通	理念を行動につなげる	公表なし	2020年から継続	個人のパーパスを言葉にする取り組み
環境大善	事業承継と顧客層の若返り	アートディレクター	公表なし	コンセプトの社内外への浸透
近畿編針	海外展開の伸び悩み	ブランディングデザイナー	公表なし	コンセプトを社員全員で検討
パイ・アール	社長交代後の変革	ロゴのデザイン	社長交代から約5か月	媒体への順次適用
今治タオル工業組合	産地の価値が伝わらない	ブランディング・プロデューサー	軌道に乗るまで約3年	組合員企業への訪問と説明

表の「公表なし」は、公表資料にその項目の記載がないという意味で、取り組みがなかったことを示すものではありません。

外部に任せる工程は形にする部分が中心

外部の関与が公表されている事例を見ると、外部の専門家が受け持ったのはロゴ、シンボル、ネーミング、映像といった形にする工程でした。環境大善や近畿編針のように、社内にデザインの担い手がいない会社ほど、この工程を外部に預けています。

反対に、理念やコンセプトを考える工程は社内が主役です。近畿編針は社員全員でコンセプトを話し合い、富士通は社員一人ひとりが自分の言葉を書きました。考える工程を手元に残しておくと、完成後に社員へ説明し直す負担が小さくなります。

期間は発表までと浸透の2段で見る

期間は、決定から発表・切り替えまでと、発表後の浸透とに分けて見ると整理しやすくなります。前半はSUBARUの約11か月、キャリタスの約1か月半、常石グループの約4か月と、数か月から1年ほどの範囲です。

後半の浸透は、レゾナックや富士通のように何年も続いています。今治タオルでも、手応えが出るまでに3年ほどかかったと振り返られていました。ロゴの完成を区切りにせず、その後の年月まで計画に入れておくことが前提になります。

浸透は経営層が直接話す場から始まる

社内に広げる段階で共通しているのは、経営層や外部のプロデューサーが現場へ出向き、顔を合わせて話す場をつくっていることです。レゾナックのラウンドテーブルとタウンホール、常石グループのビジョン共有会、今治タオルでの組合員企業への訪問がそれにあたります。

文書や掲示で知らせるだけでなく対話を重ねた結果、レゾナックでは共感度と実践度が年を追って上がっています。何を物差しにするかを決めておけば、浸透の進み具合を社内で共有できます。

事例を自社に当てはめて依頼範囲を決める手順

事例を自社に当てはめるときは、課題の型を見きわめ、変えるものと残すものを分け、外部に任せる工程、期間、浸透の測り方の順に決めていきます。この順で考えておくと、支援会社に声をかける前に依頼の範囲を絞り込めます。

手順1：自社の課題がどの型に近いかを決める

まず、自社の課題が事例のどの型に近いかを見きわめます。社名と事業のずれ、統合や再編のあとの一体感、理念が行動につながらない、事業承継や海外展開といった節目の4つから、もっとも近いものを1つ選びます。

型が決まれば、手本にする事例も絞れます。社名とブランドのずれならSUBARUやキャリタス、統合ならレゾナックや常石グループが近い事例です。

手順2：変えるものと残すものを分ける

次に、社名、ロゴ、理念、コーポレートメッセージのうち、どれを変えてどれを残すかを決めます。常石グループは創業期に由来する「天」の字を残し、キャリタスはすでに育っていたサービス名を社名に使いました。

何もかも新しくする必要はありません。残すものを先に決めておくと外部に任せる範囲が小さくなり、社員にとっても受け入れやすい変化になります。

手順3：外部に任せる工程と社内に残す工程を分ける

外部に任せる工程は、ロゴやシンボル、ネーミング、映像のような形にする工程から検討します。理念やコンセプトを考える工程は、近畿編針や富士通のように社内が主体になれるよう、社員が関わる場を組み立てます。

外部の専門家にどんな立場で入ってもらうかも選べます。案件ごとにデザイナーへ依頼する形のほかに、今治タオルのようにプロデューサーとして全体を見てもらう形や、常石グループのようにCDOとして迎える形があります。

手順4：期間を2段で置く

期間は、決定から発表・切り替えまでと、発表後の浸透の2段に分けて計画に入れます。社名を変えるなら、SUBARUのように1年ほどの準備期間を見込んでおくと、社内外の切り替えを落ち着いて進められます。

浸透には、少なくとも数年かかると考えておきます。レゾナックは社名を変える1年以上前から浸透の活動を始めていました。発表の日から逆に数えて、社内への説明をいつ始めるかを決めておきましょう。

手順5：浸透の測り方を先に決める

最後に、浸透の進み具合をどう測るかを決めます。レゾナックの共感度と実践度のように、毎年同じ質問で社員に尋ねる方法なら、年ごとの変化を比べられます。

富士通のように、個人のパーパスを言葉にした社員の人数を数える方法もあります。測り方を最初に決めておけば、外部の支援が終わったあとも社内で続けられます。

依頼先の比べ方や、契約の前に社内で決めておくことは、次の記事で解説しています。

関連記事：企業ブランディング支援会社5社を比較！支援内容と選び方を解説

よくある質問

企業ブランディングの事例で、成果を数値で示しているものはありますか

あります。レゾナックはパーパス・バリューへの共感度と実践度を毎年調べており、2022年は59%と34%、2024年は73%と60%と公表しています。数値を読むときは、誰が発表した値で、何と比べた値なのかを出典の書き方のまま確かめることが欠かせません。

社名を変えないブランディングの事例はありますか

あります。富士通は社名を変えずに理念のFujitsu Wayを改め、社員が個人のパーパスを言葉にする取り組みを続けています。近畿編針は新ブランドを立ち上げ、今治タオル工業組合は産地のブランドをつくりました。社名変更はブランディングの手段の1つにすぎません。

中小企業でも外部の専門家と組んだ事例はありますか

あります。中小企業庁のミラサポplusでは、外部のアートディレクターと組んで社名やロゴを見直した環境大善や、ブランディングデザイナーの支援を受けて新ブランドを立ち上げた近畿編針が紹介されています。社内に専門家がいなくても、形にする工程は外部に任せられます。

社名変更は決めてからどのくらいで実施されていますか

事例によって幅があります。SUBARUは臨時取締役会での決議から実施まで約11か月、キャリタスは発表から実施まで約1か月半でした。発表前の準備期間も含め、社内への説明と各種の切り替えに要する時間を見込んで計画を立てます。

まとめ

企業ブランディング支援の事例は、完成したロゴや言葉よりも、課題、外部の役割、期間、浸透の4点で読むと自社の参考になります。10件を並べると、外部が担ったのはロゴやシンボル、映像などの形にする工程が中心で、理念やコンセプトを考える工程と社内への浸透は社内が受け持っていました。

期間は、決定から発表・切り替えまでが数か月から1年ほど、浸透は年単位です。次にやることは、自社の課題がどの型に近いかを決め、変えるもの、残すもの、外部に任せる工程を書き出すことです。

書き出した案は、そのままmalnaのお問い合わせからお送りください。案を手がかりに、依頼の範囲と進める順番を一緒に詰めていきます。

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